Diese Herausforderungen sehen wir nicht als Bedrohung, sondern als große Chance, selbst Neues zu erschaffen und Märkte zu verändern. Wir haben es uns daher zur Aufgabe gemacht, Unternehmen bei den bereits eingeleiteten oder noch bevorstehenden Veränderungen zu begleiten und ihnen zu helfen, schnell, agil, innovativ und somit zukunftsfähig zu werden.

Wir haben festgestellt, dass sich Unternehmen, die auf diesem Weg am weitesten sind, viel intensiver mit den Kernthemen Zukunft, Strategie und Kultur beschäftigen als andere.

Für diese neue Art der Zukunftsgestaltung müssen wir die Toolbox der Strategieberatung erweitern. Daher haben wir gemeinsam mit Designern einen neuartigen und interdisziplinären Ansatz entwickelt, den wir  „dnb-Intelligence“ (Design and Business Intelligence) nennen.

dnb intelligence verknüpft die Fähigkeiten der Designer, wie divergentes konzeptionelles Denken, ästhetisches Empfinden, visuelle Strategien, bewusstes Kommunizieren und die nutzerzentrierte Perspektive und verbindet sie mit den Kompetenzen der Strategie- und Organisationsberatung.

dnb intelligence hilft den Unternehmen kreatives Denken und neue Fähigkeiten zu entwickeln, schärft den Blick auf die Kausalketten und erdet die kreativen Ideen durch Berücksichtigung der strategischen, strukturellen, funktionalen und sozialen Interdependenzen.

Diese Zusammenarbeit von Designern und Beratern gibt dem Transformationsprozess neuartige Impulse, beschleunigt den  Prozess und steuert die Integration ganzheitlich.

Der Zweck bestimmt die Methode

Es gibt für fast alle Eventualitäten des Geschäftslebens eine ausreichend große Anzahl von Methoden und Tools. Wir legen großen Wert darauf, methodenunabhängig zu arbeiten und immer das einzusetzen, was der Situation und den Möglichkeiten des Kunden angemessen ist.

Es gibt aber bei neuen Herausforderungen durchaus die Situation, dass es dafür noch keine methodische Lösung gibt. Dann entwickeln wir auch selbst Ansätze, wie beispielsweise beim oben beschriebenen „dnb-Intelligence“.

Vor  einiger Zeit ist uns bei der Analyse der Tops und Flops von Innovationen sowie vielen Gesprächen mit Start-ups aufgefallen, dass es zwischen der organisatorischen Einbindung von Innovationen und deren Durchsetzung im Markt Zusammenhänge gibt, die bisher noch nicht systematisch angegangen wurden. Auf Basis dieser Erkenntnisse haben wir eine „Konvergenzanalyse“ entwickelt, mit der man die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationen bereits vor Markteintritt deutlich erhöhen kann.

Aus der Betrachtung von Shareholder Value- im Bergleich zu langfristig agierenden Konzepten ist und aufgefallen, dass organisches Wachstum immer dann besonders nachhaltig erscheint, wenn zwischen bestimmten Interessensgruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens Gleichgewichtsituationen auftreten.  So ist der „organische Regelkreis“ entstanden, ein Steuerungsinstrument, dass sich dort einsetzen läßt, wo die Planungszyklen einer Balanced Scorecard zu aufwendig sind.